Objectleiders over hun rol in het huidige aanbestedingsklimaat

Rayonmanagers en objectleiders vangen samen met hun schoonmaakmedewerkers de klappen op van het huidige (aanbestedings)klimaat in de schoonmaakbranche. Waar anderen veel over praten (en over schrijven) is hun dagelijkse praktijk. Een rondetafelgesprek onder leiding van redactielid Jacco Vonhof (Novon).

Als objectleider of rayonmanager ben je de spil tussen het schoonmaakbedrijf, de opdrachtgever en de schoonmaakmedewerker. Hoe vul je deze rol in, met name bij aanbestedingen?

Schehrer (CSU): ‘Het is een kwestie van ballen in de lucht houden en een balans zoeken tussen die verschillende partijen. Als ik naar huis rijd en het is in balans, dan geeft dat een goed gevoel. Dat betekent niet dat ik altijd al mijn klanten of medewerkers goed kan bedienen, maar dat is wel de drive.  Bij aan bestedingen word ik niet betrokken. Wij krijgen een offerte gegund of niet gegund. Ik heb daar geen invloed op.’

Borsboom (ISS): ‘Ik heb met bepaalde aanbiedingen wel meegedacht. Achteraf gaat de afdeling commercie nog wel passen en meten om het gegund te krijgen.
‘Als objectleider of rayonmanager heb je een vrij beroep, we worden niet gehouden aan werktijden. Dat creëert ook een eigen verantwoordelijkheid. Ik vul mijn werk zelf in.’

Letter (Hectas): ‘Objectleiders zijn over het algemeen heel gemotiveerd. Het is een stabiele groep. De meesten hebben geen 9-tot-5-baan en nemen die verantwoordelijkheid. Het voelt als je eigen toko maar dat is het uiteindelijk niet. Je zet je voor 200 procent in, de telefoon staat dag en nacht aan. Ik denk dat daar de kern zit; schoonmaakbedrijven mogen zich gelukkig prijzen.
‘We worden bij aanbestedingen wel betrokken maar bovenin hakken ze de knoop door. Bij het eerste traject lopen we mee. Soms wordt wel iets met onze input gedaan en soms niet.’

Kley (Westerveld): ‘Ik herken dat gevoel van een eigen bedrijfje hebben. Het werk gaat altijd door. Dat wordt gelukkig ook gewaardeerd.’

Den Teuling (Hago): ‘En het is juist de uitdaging van het werk.’

Yvonne Letter (Hectas) en Helga de Teuling (Hago)Als je die drie partijen neemt met wie jullie te maken hebben; je eigen schoonmaakbedrijf, de opdrachtgever en de medewerker, hoe is de loyaliteit dan verdeeld?

Schehrer (CSU): ‘Van je medewerkers weet je het meest. Een klant gaat weg als het ergens anders goedkoper kan. Naar je werkgever ben je ook loyaal, maar die kan ook beslissen dat je op een pand teruggaat in uren. Voor de schoonmaakmedewerker vecht ik daarom het hardst.’

Letter (Hectas): ‘Maar je bent ook machteloos in die strijd. Je wilt het voor je medewerker zo goed mogelijk regelen, maar je moet ook de klant tevreden houden. Soms moet je een medewerker een verkeerde kant op pushen om de relatie met de opdrachtgever en het schoonmaakbedrijf goed te houden. Tegelijkertijd moet de medewerker niet overbelast raken. Bovenin kunnen ze niets zonder goede medewerkers. En de druk op hen wordt nog steeds verhoogd; jammer.’

Kley (Westerveld): ‘Ik probeer met aandacht medewerkers gemotiveerd te houden om het werk goed uit te voeren. Op het beleid heb ik geen invloed, maar ik heb wel invloed op de aandacht die een schoonmaakmedewerker krijgt.’

Den Teuling (Hago): ‘Met de medewerker heb je een band, die zie je het meest. En hij verdient het geld. Klanten wisselen elkaar vaker af. Terwijl de loyaliteit van de medewerker juist wel bij de opdrachtgever kan liggen. Als hij al heel lang bij een klant werkt en het vierde schoonmaakbedrijf voorbij ziet komen, dan kiest hij voor de klant.’

Letter (Hectas): ‘Medewerkers die overdag werken, kunnen meer betrokken zijn bij de klant dan bij het schoonmaakbedrijf. Die willen daar blijven. Ze kennen de pandbewoners.’

Jacco Vonhof (Novon)Is dat het nadeel van dagschoonmaak?

Schehrer (CSU): ‘Ik ben daar zelf niet zo bang voor. Medewerkers hebben vaak meerdere opdrachtgevers.’

Borsboom (ISS): ‘Naarmate je meer aandacht aan medewerkers geeft, je de uren netjes betaalt, de kleding goed geregeld is en je zorgt voor sociale interactie; dan hoeft dagschoonmaak wat dat betreft geen nadeel te zijn. Voor de beleving bij de opdrachtgever is dagschoonmaak juist goed. En ik vind zelf ook dat schoonmakers overdag moeten kunnen werken zodat ze ’s avonds bij hun gezin kunnen zijn. Al kun je buiten kantooruren wel efficiënter schoonmaken.’

Kley (Westerveld): ‘Dat is wel zo, maar dagschoonmaak betekent wel minder klachten.’

Wat vinden jullie van artikel 38 uit de cao, waarin staat dat de verwervende partij bij een aanbesteding verplicht is om zittende schoonmaakmedewerkers een contract aan te bieden? Investeer je nog in mensen?

Letter (Hectas): ‘Het risico hiervan is dat je kapitaal overboord gooit. Je investeert in medewerkers die bij een overname in dienst van een ander schoonmaakbedrijf komen. Toch denk ik als iemand in de laatste maanden op zo’n pand bij ons in dienst komt: misschien is het wel een toppertje die bij ons blijft. Ik investeer dan toch in zo’n medewerker.’

Schehrer (CSU): ‘De andere kant is dat je zelf een opdracht scoort en schoonmakers meekrijgt die juist minder goed presteren, want het zittende schoonmaakbedrijf gaat mij niet vertellen wie dat zijn.
‘Ik vind het wel zuur dat je in medewerkers investeert die bij een aanbesteding worden overgenomen. Als alle schoonmaakbedrijven alle medewerkers zouden opleiden, dan krijg je bij overnames in ieder geval opgeleide medewerkers terug. Maar de werkelijkheid is, dat dat nog niet gebeurt.’

Den Teuling (Hago): ‘Overnames en aanbestedingen betekenen altijd onrust mede door dit artikel. Als er aanbestedingen aan zitten te komen, vragen medewerkers wat er gaat gebeuren. Ik vind dat heel vervelend en ik kan meestal geen geruststellend antwoord geven.
‘Je loopt een risico goede mensen kwijt te raken, maar aan de andere kant betekent een overname ook vaak minder uren voor de medewerkers die worden overgenomen. Dat kan voor de schoonmaker een reden zijn om toch bij jou te blijven. En als het een goede medewerker is creëer je die ruimte.’

Kley (Westerveld): ‘Dat moet dan wel kunnen. Wij hadden een medewerker die al vijftien jaar in dienst was toen zijn pand werd overgenomen. Hij wilde wel bij ons blijven, maar we konden hem alleen iets bieden waarvoor hij langer moest reizen en dat wilde hij niet. Mensen krijgen andere taken, minder uren of moeten er iets extra bij gaan doen. Een overname betekent sowieso onrust. Na een overname mis je opeens mensen en je hebt even tijd over. Dan denk je: ik moet daar nog kijken, maar dat hoeft niet meer.
’Ik blijf wel altijd investeren. Ik wil met opgeheven hoofd weg. Misschien kom je nog een keer in de gelegenheid om bij die klant schoon te maken. Je komt elkaar altijd weer tegen.’

Laatst vond ik logboekje waar de klant in had geschreven: ‘Vuilnisbak wéér niet leeg!’ De schoonmaakmedewerker had terug geschreven: ‘Hoefde vandaag ook niet.’ De klant kent de afspraken niet, net als veel schoonmakers. Moet de communicatie beter?

Den Teuling (Hago): ‘Dat denk ik wel. Mensen die in een gebouw lopen weten vaak niet wat de afspraken zijn, daardoor wordt de afstand medewerker-klant groter. Je bouwt niets op.’

Schehrer (CSU): ‘Het probleem is vooral dat de gebruikers van een pand de afspraken niet kennen, dus die zien al een paar weken een pluisje ergens liggen en hebben het idee dat er te weinig wordt stofgezogen. Gevolg is dat de relatie medewerker-klant verzwakt. Vroeger kon de klant vragen: er is iets gevallen, wil je dat even opruimen? Die band wordt minder.
‘Je hebt ze nog wel, die schoonmakers, maar die doen dan ook meer dan wat er afgesproken is. Daar moet dan weer voor betaald worden. Een keer het koffieapparaat schoonmaken? Dan moet de rayonleider dat weten, die moet een factuur maken. Het wordt steeds zakelijker, er wordt strak gecalculeerd.’

Borsboom (ISS): ‘Ik merk wel dat mede daardoor saamhorigheid een beetje verdwijnt: medewerkers moeten steeds harder werken, er is minder tijd voor pauzes. Het is niet wat ik nog van locaties ken, waar een club al twintig jaar werkt. Dit werkt door op de pandbewoner, die denkt: wat een vervelende schoonmaker. En als een prullenbak dan een keer niet schoon is,  hangt’ie gelijk aan de telefoon. Dingen gaan hun eigen leven leiden. Een koffievlek kan een groot probleem worden als er wederzijds weinig krediet is.’

Hoe houden jullie medewerkers gemotiveerd?

Pia Kley (Westerveld)Kley (Westerveld): ‘We voeren één keer per jaar functioneringsgesprekken met onze schoonmaakmedewerkers en de resultaten zetten we op papier. Dat vinden ze leuk. We stimuleren om de Nederlandse taal te leren en de basisopleiding schoonmaak te doen, maar niet iedereen kan of wil dat.’

Borsboom (ISS): ‘In ieder geval is aandacht heel belangrijk. We sturen en coachen, maar doen dat niet door een jaarlijks gesprek met schoonmaakmedewerkers. Dat zou wel goed zijn. Wij als rayonmanager hebben wel met zo’n beoordelingscyclus te maken, terwijl die bij schoonmakers waarschijnlijk meer geld oplevert. Je kunt medewerkers beter motiveren, maar ook makkelijker bijsturen.’

Letter (Hectas): ‘We hebben alleen functioneringsgesprekken ingepland met leidinggevenden. Medewerkers kunnen het wel aanvragen. Verder hebben we op een aantal locaties als stimulans de medewerker van de maand en kunnen medewerkers opleidingen volgen. We gaan binnen elke regio zelf onze mensen opleiden. Zo willen we investeren in een hoger niveau en medewerkers binden aan ons bedrijf.
‘Het is zelfs zo dat op dit moment een pand van ons wordt overgenomen terwijl de medewerkers van dit object nog met hun opleiding bezig zijn. Hier gaan we de vakbond FNV vragen om mede toezicht te houden dat deze medewerkers hun opleiding bij de volgende werkgever kunnen afronden.’

Het is algemeen bekend dat er contracten worden afgesloten, waarvan men van tevoren al weet dat deze niet kunnen worden nagekomen. Hoe ga je daarmee om?

Borsboom (ISS): ‘Schoonmaakbedrijven weten dat je met de laagste prijs klanten kunt binnenhalen. Je kunt klanten kopen. Dit verandert als opdrachtgevers gaan eisen dat ze krijgen wat ze vragen. Niet alleen de schoonmaakbedrijven maar dus ook de omstandigheden moeten veranderen.’

Schehrer (CSU): ‘Ik weet dat er situaties zijn dat een schoonmaakbedrijf bij een aanbesteding op alle punten goed scoort, behalve op de schoonmaak zelf, en dat dat schoonmaakbedrijf toch de gunning kan krijgen. Maar objectleiders krijgen vervolgens te maken met controles en worden aangesproken als de opdrachtgever niet tevreden is.’

Letter (Hectas): ‘Adviesbureaus moeten adviseren en niet het goedkoopste schoonmaakbedrijf aan de opdrachtgever verkopen. Ze werken mee aan zo goedkoop mogelijk inschrijven.’

Den Teuling (Hago): ‘Zolang opdrachtgevers voor het goedkoopste schoonmaakbedrijf gaan, verandert er niets. Het ligt bij de klant. Hij moet aangeven: dit hebben we gekocht, dit verwachten wij van jullie.’

Wat betekent deze situatie voor jullie?

Schehrer (CSU): ‘Grote bedrijven gaan onder prijs zitten. Dat is voor een middelgroot bedrijf niet haalbaar. Omdat je het voor je gevoel niet waar kunt maken, probeer je de klant op een andere manier tevreden te houden door veel aandacht te geven, dan wordt hij toleranter.
‘Ik vind mijn werk erg leuk, maar het frustreert dat een overname bij een aanbesteding niets te maken heeft met hoe je presteert. Ik heb er geen invloed op. Je kunt het nog zo goed doen en toch verliezen. Of andersom: een pand loopt niet en dat houd je dan drie jaar. Ik zeg ook altijd tegen de klant: schrijf gewoon eerlijk op wat je van de schoonmaak vindt. Het is een kromme situatie. Eigenlijk moet je het laten klappen maar dan wel met z’n allen.’

Kley (Westerveld): ‘Daar voelen we ons te verantwoordelijk voor. Je wilt zelf niet afgaan.’

Borsboom (ISS): ‘We willen kwaliteit leveren, maar dat proberen we tegen beter weten in te realiseren. De uitdaging is niet dat er een bestek ligt dat moeilijk uit te voeren is, maar: krijg je de schoonmakers mee?’

Den Teuling (Hago): ‘Ik probeer het aan mijn medewerkers uit te leggen. Zonder begrip, stuit ik op weerstand.’

Letter (Hectas): ‘Veel medewerkers kennen inmiddels het klappen van de zweep. Die hebben al drie overnames meegemaakt: weer minder tijd, weer grotere afdeling. De relatie met je schoonmaakmedewerkers moet goed zijn, anders zetten ze zich niet meer voor je in. Als het dan toch lukt, dan geeft dat toch een goed gevoel.’

Conclusie

Wat aan het einde van het gesprek opvalt, is wat deze gespreksdeelnemers bindt – ongeacht hun werkgever. Er is eensgezindheid over hun functie, de branche, en de schoonmaakmedewerkers. De problematiek in de schoonmaakbranche, waar anderen veel over praten (of schrijven), is hun dagelijkse praktijk. Ze hebben te maken met een in drieën gespleten loyaliteit.

Over de toekomst van de branche heerst nog enige scepsis. Leuk die codes en commissies, maar eerst zien dan geloven. 

Hart en ziel

Er is gelukkig een heleboel dat het werk de moeite waard maakt, ook daar zijn de deelnemers het over eens.Enkele opmerkingen daarover: ‘De afwisseling’, ‘Het is elke keer een uitdaging om de zaken toch weer voor elkaar te krijgen: een tevreden klant en een blije collega’, ‘Het is geen sleur. Je weet nooit wat je te wachten staat. Je plant iets, maar het loopt altijd anders en het is elke keer een uitdaging om het voor elkaar te krijgen’, ‘De vrijheid en het meedenken over de beste oplossing’, ‘Je kunt in je eigen rayon invulling geven aan je werk. Geen dag is hetzelfde.’

Met hart en ziel zetten deze objectleiders en rayonmanagers zich in om ervoor te zorgen dat aan het einde van de dag alle partijen tevreden zijn. Zou het de reden zijn waarom de neerwaartse spiraal zo lang heeft aan kunnen houden?

Gespreksleider:
Jacco Vonhof, directeur Novon Schoonmaak, redactielid PS

Deelnemers:
Sigrid Schehrer, rayonleider – CSU Cleaning Services
Leon Borsboom, rayonmanager – ISS Cleaning Services
Pia Kley, rayonleider – Westerveld Schoonhouders
Yvonne Letter manager uitvoering regio Utrecht – Hectas Schoonhouden
Helga den Teuling, ambulant objectleider – Hago Nederland

Informatie: www.codeverantwoordelijkmarktgedrag.nl

Uit: Professioneel Schoonmaken 3, 2011
Fotografie: NFP Photography

Reageren?